O Condo-hotel brasileiro é um modelo único no mundo, repleto de particularidades por ser um produto já a muito tempo incorporado ao mercado imobiliário. A base de seus investidores tradicionais usa como modelo de análise o investimento em salas empresariais e imóveis residenciais para investimento (aluguéis). Ocorre que a Condo-hotelaria não é uma atividade idêntica a um produto imobiliário clássico, os riscos de ambos se assemelham somente em um aspecto: superoferta que promove a ociosidade. O investidor imobiliário até pode compreender esse ponto, porém, os riscos inerentes da atividade hoteleira requerem um tempo maior para o seu pleno entendimento em especial a necessidade de investimentos na manutenção permanente do hotel e nuances da administração em especial a análise prévia de todos os custos atrelados, taxas de administração e aspectos que impactam nos resultados muitas vezes só entendidos em sua plenitude após a pactuação.
Manter um hotel operando em perfeitas condições e sempre atualizado é dispendioso, o lucro operacional bruto raramente excede os 40% da receita total, isso considerando um hotel que esteja com pelo menos 65% de ocupação, o “breakeven” (ponto de equilíbrio – quando o resultado iguala os custos totais) dificilmente acontece quando a ocupação média é inferior a 30%.
As despesas ordinárias de um hotel são comumente consideradas muito altas pelos investidores, porém a conservação é essencial para que ele continue competitivo, por este motivo sua depreciação é menor em comparação aos empreendimentos imobiliários tradicionais.
A administradora hoteleira tem a função primordial de captar e fidelizar seus clientes através de processos mais sofisticados e que exigem expertise e tenacidade comercial, seja face o crescimento da oferta que acirra a concorrência, ou pela diversidade de canais pelos quais o cliente final pode, ele mesmo, efetivar sua reserva. Nesse ponto as inúmeras empresas hoteleiras devem inovar para aumentar sua relevância no mercado. Ou seja, a rotina do modelo imobiliário tradicional com a qual os investidores estão acostumados é bem mais simples do que a hotelaria, assim sendo, os gestores hoteleiros de condo-hotéis devem dedicar muito mais tempo com os sócios do negócio do que o fazem normalmente. Faz parte do negócio, aliás o negócio condo-hotel só existe pela existência desses investidores.
Para facilitar esta relação e a composição das agendas do hotel surgiu a figura do “asset manager”, um especialista em hotelaria que faz a ponte entre a administradora, geralmente a sócia-ostensiva, com os sócios-participantes, estes os investidores representados por um Corpo Diretivo (Síndico e Conselheiros eleitos periodicamente). O Asset, entre outras atribuições, cobra os melhores resultados possíveis, e, por outro lado, trabalha junto aos sócios do condo-hotel (compradores das unidades) explanando o que está acontecendo no mercado, sua avaliação do trabalho do gestor entre outras peculiaridades relevantes.
O objetivo deve ser sempre a transformação do investidor imobiliário que se aventurou no mercado hoteleiro em um entendedor da gestão hoteleira ainda que em seus aspectos gerais. O relacionamento entre investidor e o administrador hoteleiro sempre será determinante para uma relação salutar, como de maneira geral é todo vínculo que envolve o aporte de recursos financeiros, busca por lucratividade e necessidade de valorização. Procurar um especialista para analisar e entender propostas de administração e contratos é imprescindível para evitar disputas posteriores. No contrato deve estar definido e determinado todos os direitos e obrigações entre as partes do pool hoteleiro. Isto inclui a administração, seus planos de contas e de distribuição dos resultados, fundos de reserva, taxa de administração, entre os outros aspectos, porém nem sempre os contratos são formulados de forma clara e objetiva. Em muitos casos o investidor recebe um contrato engessado entre o incorporador/construtor, mas quem vai gerir o negócio é a operadora hoteleira que herda expectativas que não foram propostas por ela. Com isto, o conflito torna-se inevitável quando as referidas expectativas não são alcançadas.
Algo muito importante que a grande maioria dos investidores desconhece é que, para que um contrato clássico de franquia possa ser firmado, a administradora em questão precisa ter registro na ABF – Associação Brasileira de Franquias – cujos critérios de adoção e inclusão são extremamente rígidos, exigindo, inclusive, lastros financeiros de relevante porte. Por essa razão, hoje são adotados modelos contratuais alternativos que dão outra roupagem à gestão. Em alguns mercados o modelo de autogestão (tanto com a adoção de bandeiras hoteleiras pertencentes a administradoras (contratos de uso de marca) ou quando o hotel desenvolve sua marca própria) o resultado financeiro em prol dos investidores tem sido mais vantajoso. Muitos dos chamados “custos das operadoras hoteleiras” são suprimidos, em especial os rateios de despesas corporativas comumente chamados de “penduricalhos” contratuais embutidos em cláusulas não totalmente claras e não entendidas por leigos no assunto.
O relacionamento entre investidores e administradores condo-hoteleiros sempre foi complexo de maneira geral. Os principais problemas evidenciados nesta zona de conflito referem-se à apresentação de resultados, prestação de contas e atribuição das funções de cada um destes atores no decorrer do processo de gestão.
Para evitar que os problemas citados acima ocorram, a escolha do administrador é fundamental. O primeiro filtro deve ser identificar qual administrador melhor se enquadra para o perfil do negócio, levando-se em consideração o tipo do hotel (lazer, eventos ou negócios), a localização (aeroporto, urbano, praia, montanha etc.), a classificação (luxo, superior, econômico ou supereconômico).
O segundo passo é, dentre essas administradoras, buscar aquelas que possuem boa reputação no mercado, sendo indispensável um bom “due diligence” (pesquisa) sobre a bandeira prospectada, a qual consiste resumidamente em verificar/determinar:
a) conformidade com as normativas dos governos (Federal, Estadual e Municipal);
b) histórico financeiro: incluindo ativos, falências, processos judiciais fiscais e garantias fiduciárias. Havendo algum ponto de atenção, recomenda-se então uma segunda etapa da pesquisa, realizada por meio de uma análise mais aprofundada de todos os registos da empresa em questão, seguindo por verificações de quaisquer discrepâncias ou omissões.
Não existe, a princípio, uma postura intencional de inserção de cláusulas abusivas nos contratos, mas, por vezes, elas existem. Por exemplo a que porventura impeçam o acesso ao organograma de cargos e salários de empregados por ele contratados, de gastos com fornecedores atrelados à operadora hoteleira ou ainda, que limitem o acesso a informações que serão objeto de prestação de contas.
Como aspectos importantes referentes à modalidade de administração sob forma de sociedade, julgo importante a adoção de prazos contratuais ajustados a cláusulas de performance (estas claramente definidas). Através delas os investidores poderão avaliar a qualidade da gestão proposta (raramente bem definidas nos termos contratuais padrão) garantindo porta de saída amigável na relação com a administradora. “A tendência atual são os prazos de 3 a 5 anos (anteriormente víamos contratos de até 15 anos. Isso é uma eternidade para a realidade brasileira!).
Taxas de administração devem incidir essencialmente sobre os resultados líquidos (o que vai para o bolso do investidor) e não mais sobre receitas ou resultados operacionais (GOP). Para os condohotéis inclusive as taxas de administrações condominiais vêm caindo em desuso visto que a administração da massa condominial é correlata a administração do pool hoteleiro e normalmente gerida pelos mesmos executivos alocados na operação do referido hotel.
Nos últimos anos alguns grupos de investidores têm contratado a administração de redes hoteleiras por poucos anos como uma espécie de “transferência de tecnologia”. Findo o primeiro ciclo contratual no qual através de uma gestão participativa dos representantes dos investidores (conselhos com o auxílio fundamental de asset managers), eles partem para a autogestão de seus respectivos hotéis. Os resultados têm sido positivos. Para suprir uma lacuna de vital importância, optam em contratar uma marca reconhecida (das próprias administradoras hoteleiras) pagando royalties (taxas de uso da marca), pagando percentuais sobre reservas advindas das suas plataformas e por vezes usando, mediante remuneração, sua estrutura comercial. Esse modelo é uma espécie de intermediário entre a administração direta e a franquia como conhecemos em outras atividades.
“Dicas importantes: pesquisar outros empreendimentos nos quais a administradora já atua avaliando o nível de satisfação dos seus investidores. Conhecer a performance atual e projeções do seu mercado antes de assinar os contratos”.
Maarten Van Sluys (Consultor Estratégico em Hotelaria – MVS Consultoria)
Fonte: turismo.uai.com.br
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